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| 平成17年（2005年）5月、ドーメル持株会社との資本業務提携に合意。（左：ドーメル持株会社 - ドミニク・ドーメル代表 / 右：御幸ホールディングス - 奥山取締役社長） |
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効果的な合理化推進で、体質強化を図る：服地から洋服へ【昭和59年（1984)〜平成2年（1990）】
昭和56年（1981）に設立された婦人部は年々事業を拡大、同時期にアパレル向け服地開発の強化が図られたことにより、昭和62年（1987）にはアパレル・婦人向けに革新織機の導入が決定された。仕上げ部門では、生産能力の増強と品質の向上を狙いとして、昭和61年（1986）自社開発の自動化機械が設置され、生産の合理化投資も実施されている。企画開発部門では｢ほんもの｣の提案と合わせ、ヨーロッパの新しい流れとミユキ本来の流れの融合を図り、新しいミユキの提案を素材に表現した。
経営安定化推進、御幸ホールディングス誕生：株主価値向上､顧客満足へ【平成3年（1991）〜平成17年（2005）】
昭和61年（1986年）以来の平成景気も、平成3年（1991年）より後退局面を迎えた（バブル崩壊）。以後日本経済は長期化する不況に苦しめられている。
消費マインド冷え込みの中、繊維業界は、ますます加速化するアパレル化に加え、生産のグローバル化に伴う価格破壊の大きな影響を蒙ることとなった。
当社では収益性向上と体質強化を狙い、マーケット対応に重点をおいた施策が相次いで実施された。
本業の紳士服地製造・販売では高級差別化商品の開発、平成6年(1994年)創業90周年総合展開催､平成4年（1992年）AP-4委員会、平成8年（1996年）MAP委員会の設置などの特別委員会により、アパレル市場対策を強化。オーダー市場強化策としては平成4年のマンブリステーラリングを発展させ、平成7年（1995年）からはMOTS（ミユキオプショナルテーラーメイドシステム）が推進された。
また新市場への挑戦を掲げ、平成10年（1998年）、ミユキの歴史と信頼を製品化したハウスチェックを制定。平成11年（1999年）には、ミユキハンドレッドクラブ（MHC）事業部も設立された。平成13年(2001年)9月には、「MHC」東京銀座店などをオープン。
生産部門では設備の合理化と近代化を狙った生産体制の再編が行われている。平成4年、製織部門の庄内川工場統合をかわきりに、庄内川・城北工場への機能集中が行われ、平成9年（1997年）西志賀工場が閉鎖された。一方、平成10年(1998年)マーケットインに対応する21世紀型ミユキ新生産システム委員会がスタート。工場人員についても中京産業へのアウトソーシングが段階的に実施された。
90年代後半には本業の充実に加え、さらなる経営基盤安定のため多事業化が積極推進された。平成7年には電子事業部独立・ミユキ電子が設立、平成10年には西志賀工場跡地に、ミユキモールをオープン。平成14年（2002年）にはミユキ販売・トップジェントの連結子会社間の合併、そのほか不動産事業の強化などに着手した。
近年､テキスタイル事業が中国による世界の生産工場化に伴い大変厳しい状況に置かれ､様々な施策が展開された。しかし､世界的な景気低迷により経営資源の選択と集中が大きな経営課題となり､当社もグループ企業全体の再編が必要となる。
そして創業100周年を前に平成15年（2003年）4月、当社は新生・御幸ホールディングスとして、次の100年に向け再出発をはかることとなった。
さらに、平成17年（2005年）5月、ドーメルのブランドで世界的に著名な毛織物マーチャント、ドーメル持株会社との資本業務提携が合意された。
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